AttualitàQuando lo chef dà i numeri

Controllo e responsabilizzazione

«L’obiettivo del controllo dei costi è prima di tutto quello di responsabilizzare le persone sugli esiti delle loro attività. Tali controlli devono incoraggiare i dipendenti a intraprendere da soli le azioni più idonee al raggiungimento dei risultati, essendo loro stessi (inconsapevoli) i primi a garantire e tutelare l’equilibrio economico. Il controllo di gestione è dunque il processo attraverso il quale ci assicuriamo che le risorse impiegate agiscano in modo efficace nel produrre il nostro revenue. Identificare le principali fasi di controllo di gestione ci permetterà di essere più incisivi e performanti e risponderà alla nostra principale domanda: serve dotarsi di un sistema di controllo?»


Fasi e modalità

«Definire gli obiettivi da raggiungere, il periodo e il piano per raggiungerli; fare un budget; raccogliere ed elaborare dati sull’andamento effettivo di gestione; confrontare in maniera continua Budget e risultato; analizzare gli scostamenti; mettere in atto azioni correttive poco costose, veloci ed efficaci. Sono tutte fasi fondamentali per un corretto controllo di gestione, che ci permetteranno anche di individuare due differenti modalità:

  – “Feedback control”: verificare tramite i risultati a consuntivo

  – “Forward control”: anticipare i risultati con previsioni e cercare di attuare azioni per evitare che si risultati si scostino dal budget».


Menu, porzioni e magazzino

«Quali sono le azioni di controllo da attuare in un normale ristorante e più in generale nel reparto f&b? Partiamo dal menu. Come già scritto in un articolo precedente, la cura nella composizione del menu si traduce in immediato risparmio. Ma solo se si controllerà con cura il numero di piatti e gli ingredienti necessari alla preparazione. Più saranno i piatti, più saranno gli ingredienti e senza la giusta rotazione si rischierà di andare in perdita. Per evitarlo basterà studiare un menu in cui si riutilizzano alcuni ingredienti, con prodotti di stagione, solitamente più economici, senza rinunciare alla qualità, e tenendo sotto controllo la quantità minima di ogni articolo per soddisfare le esigenze di una normale produzione.

Per quanto riguarda le porzioni, ritengo sia necessario avere degli standard. Primo perché due clienti che ordinano lo stesso piatto non possono trovarsi in tavola risultati differenti. Secondo perché solo la standardizzazione garantisce un controllo sulla quantità di prodotto utilizzato, evitando in questo modo un eccessivo scarto.

Quindi il magazzino: l’ordine è un importante atto di business. Troppi soldi investiti nel magazzino significano riduzione della qualità, aumento delle possibilità di scarto e di furto e spreco di denaro. Ridurre il costo degli acquisti significa diminuire il costo dei prodotti, il numero di ordini, di ricevimento merci e di fatturazioni. In altre parole, i cosiddetti “costi nascosti”».


Merci e stoccaggio

«Quando arriva la merce, una persona dedicata deve, ordine in mano, raffrontare ordinato e consegnato, secondo quanto specificato sulla fattura del fornitore. Serve un controllo della qualità del singolo prodotto, specialmente quello altamente deperibile. Anche il packaging non deve essere eccessivo, in quanto rientra nel peso pagato. Per quanto riguarda, invece, lo stoccaggio, due sono le regole auree: la FIFO (First In First Out) e la rotazione del magazzino.

Nella ristorazione, dove la produzione (pochissime le eccezioni) è pressoché contestuale al consumo e perciò soggetta alla sostanziale imprevedibilità della domanda, i costi effettivi della produzione sono determinabili solo a posteriori. Ricordiamo che, a differenza di una normale impresa manifatturiera, la misurazione dei costi si calcola a valore medio per unità di prodotto realizzata e non venduta. Le materie prime dovrebbero rappresentare circa il 30% dei costi totali e il costo del personale non dovrebbe uscire dal range del 25-40% dei costi totali.

Concludendo un’ottima gestione del reparto f&b è il frutto di uno standard di servizio, del giusto flusso teso e continuo, della previsione della domanda e di un personale impiegato nel numero corretto, di costi del personale variabili, di uno schema di incentivi coinvolgente e di indicatori di controllo specifici come un software per la gestione e raccolta dati. È cruciale avere il pieno controllo dei costi operativi, in modo da riuscire a calcolare i ricavi necessari per la sostenibilità aziendale. E infine è indispensabile dare il buon esempio, affinché le regole siano rispettate da tutti. Senza questo principio, non esiste azienda».