AttualitàQuando lo chef dà i numeri

«Inizio l’argomento da trattare con una breve e personale descrizione della professione di F&B Manager, una figura che nasce da una concezione statunitense per garantire una gestione qualificata e specializzata di tutto il comparto Food&Beverage. Responsabile di tutti i servizi della ristorazione, l’F&B Manager organizza e coordina con i rispettivi capi-reparto tutti i settori che riguardano la somministrazione di cibi e bevande, compreso il banqueting. Rivestendo un ruolo centrale si occupa anche della gestione del personale, determina menu e acquisti, predispone il budget, controlla i costi e il rispetto dei programmi. Negli esercizi di grandi dimensioni deve sapersi rapportare a dipendenti e clienti internazionali, per cui gli viene richiesta padronanza delle lingue di uso comune, capacità contabile-amministrativa e informatica, conoscenza di prodotti, ricette e cotture, e cura delle pubbliche relazioni necessarie per lo sviluppo del proprio reparto». In strutture organizzative particolarmente complesse con elevato livello di servizio, egli ha quindi la responsabilità della conduzione e della pianificazione di tutti i servizi di ristorazione, rispondendo dell’organizzazione e formulando standard di qualità, quantità e costo.

La mia lettura “istantanea” vuole sottolineare l’importante specializzazione di questa professione, che trova collocazione all’interno di organizzazioni come catene alberghiere, hotel e ristoranti di lusso, catering&banqueting, ma anche in attività tradizionali già affermate.

 

L’evoluzione di ruolo

«Detto ciò, posso confermare che questa evoluzione è possibile… è stata la mia!»

Al tempo mi sono subito reso conto che molti dei compiti svolti da un responsabile F&B già riguardavano il mio lavoro di cuoco e facevano parte del mio bagaglio tecnico-culturale di Chef. Certo, ero in vantaggio rispetto ad altri perché per me era facile comprendere il linguaggio di manuali e corsi di formazione e perché parte delle attività svolte da un responsabile F&B erano già mie, come selezione e controllo dei fornitori, compilazione di una mappa di vendita (menu e prezzi), gestione di magazzino,… come pure l’organizzazione di eventi non ordinari, quali meeting o cene a tema, formulando servizi personalizzati e progettati su misura. In tal senso curavo personalmente l’allestimento del buffet per ogni occasione conviviale, supervisionando tutto, dai menu alla preparazione dei piatti, alla logistica, fino alle decorazioni. Il grande vantaggio quindi è stato quello di essere lo Chef!

Forte passione

Oggi un responsabile F&B si avvale sempre della collaborazione dei manager delle singole aree operative… e una di queste aree è già mia! Ci deve essere follia quando la passione è cosi forte da farti guardare solo verso l’obiettivo. La cucina per me è sudore, lunghe ore passate in piedi ogni giorno, e se rimane un’ora libera tra un servizio e l’altro tendo a passarla in ufficio ad affinare lo studio sulle fasi del management, la parte tecnica che conosco meno.

Gli operatori di settore ormai hanno chiaro che per il successo dell’azienda occorre offrire e garantire nel tempo la qualità e quindi l’analisi del target, la programmazione delle attività e l’organizzazione delle risorse. Le sole conoscenze strettamente tecnico-professionali non sono più sufficienti e ai capi-servizio è richiesta una più ampia professionalità e competenze di vendita per operare in modo efficiente.

Controllo e buon senso

«Una persona che stimo, Mattia Palazzi (un collega che oggi è direttore generale di un gruppo alberghiero), alla mia domanda su quali potessero essere buoni metodi e strumenti di lavoro pratici per aiutarmi come futuro Chef e F&B Manager, rispose: “Controllo e buon senso”. Infatti è vero: l’intero processo di management che ho applicato negli anni può essere suddiviso nelle specifiche funzioni di pianificazione, organizzazione, ‘controllo’ e valutazione dei risultati; in più, poi, occorre non rifiutare ‘mai’ il cambiamento.»

Organigramma e strumenti di lavoro

Avendo come attività principale il ruolo di chef di cucina, la mia presenza sul fronte del monitoraggio costante nelle altre aree operative in albergo era molto limitata; la soluzione è stata quindi pianificare e mettere in campo un organigramma che mi permettesse di avere fiducia costante nei collaboratori scelti, mettendo in pratica ogni giorno il metodo di lavoro scelto in un ciclo continuo di attività. Ho imparato che pianificare significa definire non solo gli obiettivi, ma anche strategie, procedure e “metodi” per poterli raggiungere. Metodi da applicare nelle previsioni di vendita e nei ricavi che portano di conseguenza alla definizione dei costi e quindi al margine contributivo; utilissima, ad esempio, è la metodologia che porta alla stima del food cost. La pianificazione però è vana se durante la fase operativa non implementiamo efficaci “strumenti” di controllo in grado di monitorare i “modelli” ideati e applicati, al fine di conseguire gli obiettivi economici del business.

 

Concludo la mia analisi sottolineando la grande importanza della scelta e della messa in opera di metodi e strumenti pratici, per avere una corretta gestione secondo i principi dell’economicità, della qualità e del servizio.