AttualitàQuando lo chef dà i numeri

Perché tutto funzioni occorre pianificazione, organizzazione e coordinamento. È come quando si dirige un’orchestra: innanzitutto si scelgono gli strumenti, poi si selezionano gli orchestranti che vengono disposti secondo criteri ben definiti; infine, bisogna creare la magia… La melodia finale deve essere il risultato dell’equilibrio e della fusione perfetta di tutti gli elementi. E, per raggiungere il gradino più alto verso la perfezione è necessaria la presenza di un buon “direttore di orchestra”, in grado di operare il coordinamento e la fusione ottimale di ogni strumento.

 

La stesura dell’organigramma

«Prima di procedere a una vera e propria selezione, la prima cosa che faccio è un organigramma. Perché mi consente di valutare ciò che mi serve». Secondo Claudio, infatti, l’organigramma rappresenta un po’ lo scheletro, l’intelaiatura interna dell’hotel, in quanto esprime la rappresentazione grafica della struttura organizzativa presente, organizzata su differenti livelli, distinti e strettamente interconnessi fra loro allo stesso tempo. «Ognuno deve dare il suo contributo all’intero “corpo” che poi si deve muovere». Claudio continua illustrandoci la sua visione: «L’organigramma è un sogno, il sogno “perfetto” e occorre strutturarlo mentalmente. Conoscendo personalmente cosa devo tirare fuori da ogni reparto – quindi il servizio, la cucina, la logistica, il banqueting… – e conoscendo i risultati che voglio ottenere, costruisco l’organigramma in base ai flussi e alla mole di lavoro. È tutto un collegamento. Questa operazione mi riesce facile perché sono “dentro” all’operativo, quindi conosco i tempi e agisco anche in funzione di questi. Quindi valuto il tempo che ci vuole per produrre una quantità di cibo, piuttosto che la mise en place per un banchetto, o ancora quanto tempo ci vuole per pulire 1200 piatti nella zona lavaggi. Quindi l’organigramma, come un sogno ad occhi aperti, è la mia idea di come deve essere organizzato il lavoro. Metto dentro figure, persone e mansioni in base a quello che voglio ottenere. La realtà poi non sarà perfetta come nel sogno, perché l’organigramma poi va riempito con dei soggetti “reali” e non con maître, chef de rang, sous chef e commis ideali. Cioè devo trovare queste persone. A questo punto inizia la selezione vera e propria. Io cerco di selezionare il personale in base a quello che voglio ottenere, anche se quando incontri i candidati la prima volta tu non sai esattamente cosa sanno fare e come affronteranno il compito che hai intenzione di affidargli. In fase di selezione tu puoi fare una valutazione solo in base al suo background e alla sua esperienza». Ad esempio lo chef de rang deve essere un buon comunicatore ma anche una buona guida, perché gestisce il rang e ha almeno 3 o 4 addetti da seguire, i suoi 2 vice (sous chef de rang) e 2 commis. «La scelta si basa sulla sua esperienza, cioè sui posti in cui ha lavorato, ma anche per “quello che ti dà in quel momento”, l’empatia. Lo vedi subito se ce l’ha, anche se ogni tanto sbaglio. Magari boccio una persona e gli do un altro ruolo e poi mi rendo conto di aver fatto una cavolata e che sarebbe stato più adatto in un’altra posizione. A quel punto lo rimetto nel posto giusto. Ma non sempre è facile».

 

Organigramma dei servizi

«Conoscendo i flussi del lavoro e le dinamiche in cucina, l’organigramma dei servizi lo creo “spacchettando” l’organigramma stesso. L’organigramma della cucina, ad esempio, ha diverse partite (i vari settori in cui è divisa la cucina stessa) – quella dei primi piatti, quella dei secondi piatti… – essendo in grado di conoscere i flussi di lavoro costruisco l’organigramma spacchettando tutto, quindi creo una mini brigata all’interno della partita dei secondi, una nella partita dei dolci, e così via. In ogni reparto metto sempre un capo partita e i suoi addetti. Cioè creo dei mini organigrammi all’interno di un organigramma principale. Facendo questo mi trovo però ad avere troppo personale e non sto più nel mio budget. Quindi cosa posso fare? Devo fare, come si dice in gergo, una sorta di “taglia e cuci”, cioè inizio a legarli fra di loro. Questa persona è perfetta per un certo ruolo, ma nello stesso tempo può coprire anche un’altra funzione al momento del bisogno, in quanto non tutte le partite hanno sempre lo stesso carico. Anzi, il carico per ogni partita varia di giorno in giorno. In questo caso nell’organigramma e nella scelta del personale si va a scegliere chi è multitasking, ossia che sappia fare anche altre funzioni. Questo è in base all’esperienza che esso accumula. Proprio perché se si fa l’organigramma sulla carta si va solo per budget e funzioni».

Per quanto riguarda gli altri reparti, sala ristorante, bar, breakfast e room service, Claudio ci spiega che è un po’ la stessa cosa: si analizzano i servizi da erogare e si costruisce un organigramma per poter provvedere nel modo migliore. E anche in questo caso si fanno dei “mini pacchetti” di flussi di lavoro, quindi dei mini organigrammi all’interno di un organigramma più grande.

 

Coordinamento e delega

Occorre una profonda conoscenza dei bisogni e delle funzioni per ogni reparto, ma ci vuole altresì una capacità di coordinamento tra le stesse. All’interno del Grand Hotel di Rimini tutto fa capo allo CheF&B Claudio Di Bernardo. «Il segreto per non impazzire è la delega. La prima cosa che faccio in un organigramma è scegliermi i miei “vice”. Ne ho 3 o 4, non di più, e li metto in cima a ogni altro organigramma e mini organigramma. È come avere tante piccole piramidi all’interno di quella principale». Un esempio dei ruoli svolti da questi “vice” o capi reparto è dato dai maître d’hotel, chef di cucina, capobarman e sommelier. Sono responsabili del reparto e quindi rispondono sia ai clienti, a cui erogano il servizio, sia ai propri collaboratori.

Coaching efficace

«Una volta fatto l’organigramma e la selezione, ossia dopo la fase di pianificazione, seguono le fasi di comunicazione, controllo e correzione, necessaria per poter ricominciare. Questo per me è il ciclo continuo di un coaching efficace. Quindi io parto pianificando il “sogno”, poi lo comunico e quindi lo applico; dopodiché c’è il controllo sul lavoro quotidiano e, infine, vado a correggerlo, perché non tutto esce perfetto. E ciò vale per qualsiasi lavoro e qualsiasi progetto. E poi ricomincia di nuovo: ripianifico, ricomunico, ricontrollo e ricorreggo. Questo lo faccio tutti i giorni ed è il metodo che applico per fare, come già detto, un coaching efficace e continuo».