AttualitàQuando lo chef dà i numeri

«In questa occasione cercherò di spiegare come si fa a sviluppare l’esperienza, intesa come un’inclinazione – ovvero il tendere sempre al miglioramento, in termini di tempo, di lavori e mansioni svolte – cosa comporta in termini pratici e che importanza ha nell’ambito di una struttura alberghiera e nei confronti della propria squadra.

Parto da una mia considerazione sul tema della formazione, come percorso strategico per il proprio sviluppo professionale. Occorre ribadire l’importanza del miglioramento continuo per acquisire sapere ed esperienza e imparare a rispondere a qualsiasi esigenza lavorativa. L’affinamento delle proprie capacità e l’acquisizione di nuove skills diventano oggi strumenti indispensabili per affrontare con competenza le innumerevoli problematiche che il nostro lavoro ci pone quotidianamente. In un mondo competitivo, in cui ognuno cerca di arrivare più in alto possibile, mostrare umiltà, cercare di fare di più, capire le proprie lacune e come superarle può essere vincente. Se esperienza e miglioramento vanno a braccetto occorre dire che ‘tendere’ a migliorarsi significa impegnarsi ogni giorno, mantenere fede agli obiettivi e misurarsi con i propri limiti. Essenziali sono la voglia di migliorare e la tenacia in quello che si fa; questo fa bene alla propria carriera e ci mette in buona luce davanti a collaboratori e clienti.»

 

Apprendimento come esperienza diretta

«Nell’ambito di una struttura alberghiera, il processo di apprendimento si realizza attraverso il darsi da fare (l’azione) e la sperimentazione di situazioni, compiti e ruoli in cui sono protagonista, mettendo in campo risorse e competenze per raggiungere un obiettivo, sia in cucina, sia negli altri reparti F&B. Infatti lo sfottò ricorrente, ma costruttivo, è solitamente questo: “Chef, oggi come è? Ha cambiato nuovamente idea? Come la facciamo?”. Racconto ciò per dimostrare che si apprende meglio quando il gruppo di lavoro costruisce il proprio sapere in modo attivo, attraverso situazioni di apprendimento fondate sull’esperienza diretta; questo porta a essere ben inseriti in ambienti di ristorazione e operarvi con sicurezza e disinvoltura. Questo mi consente di affrontare situazioni di indecisione sviluppando comportamenti di adattamento, di migliorare le mie capacità di controllo nei momenti di stress e migliorare la mia capacità di problem solving. Durante il ‘percorso al miglioramento’ occorre imparare a essere consapevoli di come organizziamo quotidianamente le nostre attività: ciò consente di stabilire le priorità, mettendo sempre davanti le urgenze più immediate. Il mio consiglio è di essere produttivi, anziché limitarsi a essere impegnati, e concentrarsi sui risultati. In merito a questo, ricordo una frase detta da un mio direttore, H. Rudolf Fritz: “Claudio, a volte la perfezione è nemica dell’efficienza”.»

 

Corpo, abitudini e gestione operativa

«Al secondo stadio possiamo inserire la gestione del corpo: organizzare al meglio le proprie energie e ottenere alte prestazioni richiede una corretta gestione dell’energia fisica. Alimentazione e riposo sono le principali leve per avere un pieno potenziale fisico dell’organismo. Cambiare le abitudini rappresenta invece la terza fase evolutiva: si passa così dallo sviluppo individuale a quello sociale e relazionale, volto ad acquisire un nuovo atteggiamento. Imparare a riprogettare le proprie abitudini è determinate per il miglioramento continuo: le abitudini non scompaiono del tutto, restano codificate nella struttura del nostro cervello, ma possiamo sostituirle con altre più funzionali e svilupparne di nuove, utili per potenziare il nostro status di ‘guida’. Quindi si passa dalla visione (mission e valori) alla gestione pura operativa. In questa fase occorre allineare le persone, colleghi e collaboratori, sull’insieme degli obiettivi strategici da raggiungere e tradurli poi in obiettivi operativi. Qui si sviluppa l’autorevolezza, perché non è possibile sviluppare leadership senza questo passaggio.»

 

Leadership e responsabilità

«Spiegare come sviluppare l’esperienza e arrivare a essere una ‘guida’ e descrivere tutte le qualità di un leader richiederebbe una lunga trattazione. Personalmente ritengo che un leader non possa essere egoista, o operare a discapito delle persone che ha vicino ma porti avanti con sé la squadra. All’inizio del proprio percorso nessuno ha consapevolezza, però penso che un leader presenti alcune attitudini morali sin dalla nascita e che le sviluppi poi sia nell’ambiente in cui vive sia con l’educazione ricevuta. Una qualità importante che secondo me una ‘guida’ deve avere è la responsabilità, che ha tante declinazioni, ma che mi piace definire come “la capacità di sentirsi l’unico incaricato di qualche cosa”. Una capacità che è possibile acquisire lavorandoci su. E che è fondamentale, perché il grado di responsabilità che si è capaci di provare verso un problema, o una persona, determina il proprio successo in tutto ciò che si fa. Sentirsi la responsabilità di qualcuno significa ritenersi l’unico in grado di rispondere del suo operato e di portarlo al risultato finale.

 

Entusiasmo e autorevolezza

Per essere una ‘guida’ bisogna saper attrarre attenzione, entusiasmare gli altri. E per farlo per prima cosa devi essere entusiasta e interessato tu; se hai molta energia emozionale diventerai contagioso e gli altri staranno con te, venendo incontro alle tue richieste. Un secondo punto riguarda l’autorevolezza: per non avere problemi nella discussione una ‘guida’ deve essere competente, essere molto informata sulla materia. La leadership crolla se si impartiscono ordini che non siamo in grado di portare a compimento; occorre conoscere ambiti e dinamiche, non parlare con schemi preconfezionati, così da non avere timore a rispondere a domande e discutere di problematiche. Infine è molto importante distinguere tra autorità, cioè il potere riconosciuto dall’alto, e autorevolezza, ossia il potere che ti viene riconosciuto dal basso.

 

Altre caratteristiche

Tra le tante altre caratteristiche punto decisamente sull’essere giusto: avere un’idea precisa su equità e rispetto ci porta a essere giusti nelle decisioni da prendere e negli ordini da impartire ai collaboratori. Penso sia importante per un leader imparare a essere d’esempio, eseguire ordini non in maniera gerarchica; è importante sentirsi parte di un gruppo, condividerne l’importanza. Per coinvolgere e motivare devi interessarti alle persone, conoscerne storia, esperienze e punti di vista; devi imparare ad ascoltare, tenere sempre aperto il canale della comunicazione.

Concludo con il dire che la guida non è una caratteristica innata, probabilmente esiste una predisposizione, ma è possibile svilupparla focalizzandosi sulle proprie aree di forza e continuare sulla via del miglioramento. Con ciò confermo che lavorare per competenze può favorire la maturazione del proprio talento nel ruolo di guida.

Nel prossimo numero:

La selezione, l’organigramma, i flussi e il controllo

 

Il ruolo di guida

A questo punto posso elencare le caratteristiche che una ‘guida’ deve assolutamente possedere e che in prima persona esercito quotidianamente nel mio luogo di lavoro. Implementando la responsabilità di fronte a una questione da risolvere, o a una situazione da gestire, abbiamo sempre la possibilità di scegliere se attribuire la responsabilità a qualcun altro, perché non siamo capaci di trovare la soluzione, oppure chiederci cosa possiamo fare per risolvere il problema, così da ottenere il meglio dalla condizione in cui ci troviamo. Ecco, occorre considerarsi causa o effetto di fronte a un problema: una situazione è sempre una scelta che noi facciamo tutti i giorni. Quindi, la ‘causatività’ è l’atteggiamento che mi porta a concepirmi causa di una qualsiasi situazione e non effetto, cioè attribuire a me la responsabilità di farvi fronte, di risolverlo e non attribuire ad altri la stessa possibilità. Bisogna chiarire che essere causa è completamente diverso dal sentirsi in colpa: essere causativi è l’unico atteggiamento veramente utile per cambiare la situazione in cui vivi e risolvere il problema.